Die Jahreskonferenz für innovative Entscheider

Inside PM-Tage | Reinhard Wagner und Markus Wanner im Beitrag

Q&A zu Shaping the Future | Teil 1

2020 freuen wir uns auf eine Veranstaltung mit Zukunftswirkung, die den Leitgedanken der letzten PM-Tage „Shaping the Future“ weiter fortsetzt. Denn die Themen der Zukunft werfen laufend Fragen auf, die es noch zu beantworten gilt. Gerade in der diesjährigen Interaction on Stage ist das deutlich geworden: Hier hat das Publikum die Möglichkeit, direkte Fragen an die PM-Experten und Querdenker auf der Bühne zu stellen. Die rege Beteiligung zeigt uns, dass hier in jedem Falle Diskussionsbedarf besteht. Daher haben sich zwei Tiba-Experten – Geschäftsführer Reinhard Wagner sowie Partner und Beauftragter der Geschäftsführung Markus Wanner – Zeit dafür genommen, die noch ausstehenden Fragen der Podiumsdiskussion im Nachgang zu beantworten. Das Ergebnis lesen Sie unten. Fortsetzung folgt.

Welche Impulse sind bei der Kulturgestaltung auf dem Weg einer agilen Transformation wichtig?

Markus Wanner: Zielführend ist der Fokus auf den zentralen Faktor Mensch. Denn im Mittelpunkt eines agilen Kulturwandels steht die Implementierung von agilen Werten und Prinzipien, die insbesondere auf eine Mindset-Änderung (Change) abzielen. Das agile Mindset ist also die Basis und damit der entscheidende Erfolgsfaktor bei agilen Transformationen. Nur stellt sich die Frage, wie ein solch neues Mindset entstehen kann. Dafür braucht es das passende Leadership. So gilt es ganz zu Beginn, ein gemeinsames Verständnis zum Thema Agilität zu schaffen. Im zweiten Schritt geht es darum, eine Selbstorganisation der Mitarbeiter zu etablieren und letztendlich das gesamte Unternehmen auf den Kundennutzen auszurichten. Wenn das erreicht wird, wird eine neue Form der Führung gelebt, welche eine agile Organisationsentwicklung vorantreibt.

Agiles Projektmanagement – funktioniert das in Großkonzernen? Es gibt agile Projekte, aber gemessen wird immer noch nach den „alten“ KPIs.

Reinhard Wagner: In größeren Konzernen klappt das sicher nicht „auf einen Schlag“. Genauso wie sich das Projektmanagement weiterentwickeln muss, sollte sich auch das Unternehmen in Bezug auf Strategien, Strukturen, Kompetenzen und insbesondere Führungsverhalten und Kultur ändern. Die Aufstellung als agiles Unternehmen erfolgt also – gerade in Konzernen – „sukzessive“, auf kleinen Inseln (Beispiel: Vorentwicklung) und in bestimmten Bereichen. Von dort aus geht es immer weiter, die sogenannte „Skalierung“ wird in Gang gesetzt. Der Bedarf, Anpassungen vorzunehmen, steigt natürlich mit der Größe eines Unternehmens. Deshalb sollte auch das systematisch angegangen werden.

In der Mode kommt alles irgendwann wieder. Könnte auch das klassische Projektmanagement irgendwann eine Renaissance erleben?

Reinhard Wagner: Das klassische Projektmanagement ist weiterhin „in“. Welches Vorgehen nun zielführend ist, hängt von der Branche, der Projektart oder der Situation im Projekt ab. Was wir als Tiba beobachten, ist Folgendes: Viele Unternehmen probieren agile Ansätze aus, stellen aber schnell fest, dass erst gewisse Voraussetzungen in der Organisation geschaffen werden müssen, damit es auch wirklich funktioniert. Unser Ansatz ist das „adaptive“ Projektmanagement. Es geht also darum, den richtigen Ansatz in der jeweiligen Situation zu finden und nicht das eine über Bord zu werfen, ohne es richtig eingesetzt zu haben.

Wie wird die Digitalisierung das Projektmanagement der Zukunft beeinflussen?

Reinhard Wagner: Die Digitalisierung bietet Chancen und Risiken. Einerseits können Prozesse automatisiert und dadurch Routinen im Projektmanagement erleichtert werden. Standardaufgaben – wie die Analyse der Lessons Learned aus vergangenen Projekten, Pläne für sich wiederholende Projekte und Projektarten sowie Controlling-Berichte – können mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz durch Software erledigt werden. Das ermöglicht es dem Projektleiter, sich auf die Zusammenarbeit und die menschliche Seite des Projektes zu konzentrieren. Damit fallen Arbeitsplätze mit den zuvor genannten (Standard)Aufgaben – z.B. in einem Project Office – eher weg, während andere auf der eher weichen Seite des Projektmanagements hinzukommen. In der Folge muss man Qualifizierungsmaßnahmen anpassen und vor allem aufpassen, dass die Datensicherheit in Projekten gewährleistet bleibt.

 

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Kurzbiografie:

Reinhard Wagner studierte Elektrotechnik sowie Betriebswirtschaft in Deutschland und den USA. Auf Basis von mehr als drei Jahrzehnten Führungs- und Projekterfahrung unterstützt er projektorientierte Organisationen als Berater, Trainer und Coach. Ehrenamtlich engagiert er sich bei der Entwicklung von Projektmanagement-Standards und hat inzwischen schon mehr als 30 Fachbücher veröffentlicht. Reinhard Wagner ist Ehrenvorsitzender der GPM, Past-President sowie Chairman der IPMA und seit Mitte 2017 Geschäftsführer der Tiba Managementberatung GmbH.